通过公司交易的过渡来管理人才可以促成或破坏交易。 并购 (M&A) 交易的失败率高达 90%，令人震惊。 根据盖洛普发布的数据， 《哈佛商业评论》和高达 75% 的被收购员工在头三年内离职。
虽然任何类型的公司交易都可能是一个复杂的过程——从尽职调查到整合——但事实证明，全球并购分拆交易在人才管理方面尤其具有挑战性。 这是因为分拆通常会产生“孤儿员工”。这些工人虽然作为收购资产的一部分被包括在内，但没有国内合法的商业实体来雇用他们。
很多时候，当一项分拆交易摆在桌面上时，最初可能会忽略对孤儿员工的细节和影响。 如果没有提前计划，这种情况可能会让人非常头疼，并且会推迟交易的时机，或者后来出现一个代价高昂的意外。 福利和员工敬业度方面的差距也会影响人才保留，从而影响交易的长期成功。
为了避免或减轻孤儿员工的困境，组织应该权衡他们的选择并提前制定战略，以决定他们将如何雇用、管理和聘用获得的人才。
为“孤儿员工”找家的选择
为弥合差距，在聘用和支付孤儿雇员工资时主要考虑三种选择：将他们吸收到您自己的本地实体（如果存在）、建立本地实体以雇用他们或与记录在案的雇主 (EOR) 提供商合作，例如GoGlobal，雇用他们。
聘用和支付海外工人的选择
| 选项 #1：将它们迁移到您自己的本地实体（如果存在） | 选项#2：建立本地实体直接雇用他们 | 选项 #3：聘请记录在案的雇主 (EOR) 提供商来雇用他们 |
选项 #1：将收购的员工迁移到您自己的本地实体
将工人吸收到组织自己的国内实体（如果已经存在）可能是弥合在收购孤儿员工时造成的差距的最直接选择。 然而，买家必须考虑如何协调跨境劳动力的利益，特别是如果相关人才是使交易取得长期成功的关键资产。
有时，采购组织会错误地不评估现有的福利方案及其价值主张。 如果被收购的员工获得较差的福利待遇，可能会导致员工敬业度出现问题。 最终，关键人才甚至可能退出。
有时买方可能希望保留员工以确保业务的连续性。 工作随着时间的推移而转变，但他们不希望那个时期是无限期的。 由于集体谈判协议和其他考虑因素，在买方实体雇用被收购的工人可能会使他们更难与固定劳动力分开。 EOR 模型提供了一种更简单、更临时的解决方案，以实现更轻松的分离。
| 将获得的工人迁移到您自己的本地实体 | 虽然将员工吸收到组织现有的国内实体中可能是最直接的选择，但购买公司可能仍需应对调整利益方面的挑战。 如果被收购的员工获得劣质待遇，可能会导致员工敬业度出现问题，人才甚至可能退出。 |
选项 #2：设立新的法人实体
根据世界银行的数据，在一些国家建立法人实体可能需要六个月或更长时间，印度和中国是两个突出的例子，在这些例子中，企业注册可能是一个艰巨的过程。 同时，并购交易中的过渡服务协议 (TSA) 通常不会为将员工转移到新的本地实体留下漫长的跑道。
除了时间安排之外，还有重要的成本和管理费用考虑因素。 例如，由于纳税义务、税务准备、合规、工资管理、人力资源管理等原因，为少量员工组建和维护国内实体可能不具有成本效益。
设立新法人实体的注意事项
| 定时 | 成本和管理费用 |
| 组织，甚至是他们的专业服务提供商，可能会低估运营所需的时间。 虽然实体注册过程看起来很简单，但备案后的步骤通常是未知的，并且会因具体情况而波动。 此外，由于“了解你的客户”（KYC）和“反洗钱”（AML）审查，银行账户往往落后于实体设置。 这可能会导致数月的意外延误。 | 许多国家/地区要求进行年度审计，即使对于小型企业也是如此，这意味着组织不仅要纳税，还要花时间进行报告。 除此之外，他们还必须分配资源来处理合规、薪资管理、人力资源管理等方面的职能。 |
选项 #3：聘请 EOR 供应商雇用获得的工人
EOR 解决方案通常是解决分离交易中孤儿员工问题的理想解决方案，既可以作为较大员工人数的过渡桥梁，也可以作为国内较小员工人数的长期解决方案。 本质上，EOR 服务提供商（例如 GoGlobal）将提供雇用工人的合法工具。 他们还将负责管理与本地雇用相关的与工资单相关的合规性和行政管理。 值得注意的是，供应商在支持交易的经验和服务能力方面会有所不同，因此在选择时进行尽职调查很重要。
如果消息管理不善，使用 EOR 提供程序可能会出错。 工人应该清楚地了解 EOR 模型的目的以及使用 EOR 提供商平台的好处。 如果选择了合适的供应商，工人将可以获得当地的人力资源支持和福利。 精心安排的问答环节涉及服务提供商、收购公司甚至卖方，可以减轻工人的恐惧。
| 聘请 EOR 供应商雇用获得的工人 | 小费：在选择 EOR 提供商以支持分拆交易时，一定要询问他们的并购经验。 这包括交易和相关参考资料。 还建议直接与将参与项目管理的团队直接交谈，这样您就可以衡量他们的理解水平、专业知识以及安排的运作方式。 |
EOR 过渡方法
如果 EOR 被确定为吸引人才的正确解决方案，重要的是要考虑如何向 EOR 模型过渡。 如果操作得当，EOR 模型可以为最终客户、中介机构和员工带来整体利益。 如果随意进行，可能会浪费时间和金钱，让各方都感到遗憾。
首先，发生转变的原因各不相同，通常分为三类：并购交易、供应商整合或解决供应商服务问题。
必须针对每种情况量身定制过渡方法
| 量身定制的方法是关键。 发生转变的原因各不相同，通常分为三类： |
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这些场景中的每一个都标志着一个组织及其员工的敏感和潜在的动荡时刻。 在过渡之前采取的步骤必须适合当前的情况，尤其是考虑到其中的细微差别和因素。 例如，在并购交易过程中，员工常常对自己的工作保障或满意度感到担忧。 与此同时，除了人力资源事务之外，雇主通常会被交易的众多细节分散注意力。
通过了解转型如何影响员工和雇主，可以采取一种方法来推动积极的沟通并考虑细微差别。
转换类型将修改方法
| 类型 | 员工 | 雇主 | 沟通 | 细微差别 |
| 并购（特别是与“孤儿员工”的交易） | 员工通常对未来感到紧张。 有时操作会受到影响。
在混乱和转型期间，人才可能会想要退出。 |
人力资源事务之外的“大局”问题让雇主分心。 此外，时区和语言障碍可能会阻碍沟通。 | 由于人力资源以外的问题，沟通通常通过项目管理办公室 (PMO) 集中进行。 建议进行频繁、一致的沟通。 | TSA 可能存在时间限制。 解决办公空间、笔记本电脑、移动设备等其他问题也很重要。 应确定并解决所有员工的担忧。 |
| 区域/全球整合 | 员工通常不想要改变。 因此，尽可能提供“胡萝卜”很重要（例如 COVID-19 保险）。 员工需要觉得从长远来看，这种转变对他们来说更好，否则他们可能会变得被动抵制。 | 雇主从整合期间员工的平稳过渡中受益匪浅。 | 必须将频繁和一致的沟通推送到本地或区域团队。 每周项目更新通常就足够了，除非要处理阻力。 | 合并通常是雇主驱动的决定。 因此，必须对员工给予额外的关注以解决问题。 |
| 解决 EOR 模型中现有的供应商服务问题 | 工人已经不满意，因此希望提高服务质量。 从根本上说，员工需要本地语言支持和响应迅速的服务。 | 雇主通常担心改变不会改善情况。 EOR 提供者必须确定雇主的痛点（使用调查数据）并在当地部署高级员工来领导沟通。 | 必须将频繁和一致的沟通推送到本地或区域团队。 为了减少员工的怀疑，建议立即召开面对面会议。 | 这通常是员工驱动的决定，因此必须向雇主提供额外的关注，以确保他们获得投资回报。 |
审查 EOR 合作伙伴
在选择 EOR 合作伙伴以促进并购交易时，有几个关键问题需要问：
- EOR 团队拥有何种水平的本地专业知识和全球招聘经验？
- 他们的团队成员以前是否处理过类似的并购交易？
- 招聘公司会在他们所在的时区获得支持吗？
- 雇用的工人（客户雇员）是否会在他们的时区和他们的母语中获得支持？
- EOR 之前是否与与招聘公司类似的组织合作过？
- 他们了解隐私法和合规性吗？
- 他们有易于使用的平台吗？
- 他们将如何与新员工沟通？
- 他们有入职流程吗？
- 如何处理招聘要求（背景调查、药物测试等）？
- 合同如何处理？
- 他们是否完全了解解雇权和其他当地劳动法？
通过 EOR 增强并购战略
考虑到剥离交易的快速和复杂性，确定如何最好地留住孤儿员工通常是一场与时间的赛跑。 在许多情况下，EOR 解决方案是吸引人才的最敏捷方式。
也就是说，让员工在售后的工资单上负担沉重，并可能导致疏远、不忠诚的员工队伍。 此外，强大的 EOR 策略可以通过让团队成员参与满足或超过先前条款的福利计划来简化过渡，同时保持合规性并减少开销。
无论如何，及时、合规地调动员工并使他们成为团队的一员至关重要。 实际上，EOR 接管了所有员工调动任务，并承担了管理全球薪资的义务和责任。 EOR 解决方案既可以用作完成交易的临时网关，也可以用作维持全球运营的长期解决方案。
由于其众多优势，许多领先的全球组织都将 EOR 模型作为其并购战略的重要支柱。
如果您对将我们经过验证的 EOR 解决方案应用于并购交易有任何疑问，请随时与我们联系。