企業間取引の移行期間中に人材を管理することは、取引の成否を左右します。 M&A（合併・買収）取引の失敗率は最大90％という驚くべき数字が発表されました。
ハーバード・ビジネス・レビュー
が発表したデータによると、買収した従業員の最大75％が最初の3年以内に退職しています。
ギャラップ
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どのような企業取引も、デリジェンスから統合まで複雑なプロセスを経ることになりますが、グローバルなM&Aのカーブアウト取引は、タレントマネジメントの観点から特に困難であることが証明されます。 それは、カーブアウトによって「孤児となった従業員」が生まれることが多いからです。これらの従業員は、買収した資産の一部として含まれるものの、彼らを雇用する国内の法人格を持たずにやってくるのです。
カーブアウトが検討されている場合、その詳細や孤児となった従業員への影響については、当初は見過ごされることがよくあります。 このような事態は、事前に計画しておかないと、取引のタイミングを狂わせたり、後で高額なサプライズとして現れたりして、本当に頭の痛い問題です。 福利厚生や従業員エンゲージメントの格差は、人材の確保にも影響し、その結果、取引の長期的な成功が損なわれる可能性があります。
従業員が孤児になるというジレンマを回避または軽減するために、組織は選択肢を検討し、カーブアウト取引で獲得した人材をどのように雇用、管理、従事させるか、事前に戦略を策定する必要があります。
孤児となった社員」の居場所を見つけるための選択肢
このギャップを埋めるために、孤児となった従業員を雇用し給与を支払うには、主に3つの選択肢があります。現地法人があればそこに吸収する、現地法人を設立して雇用する、GoGlobalなどのEOR（雇用者記録）プロバイダーと提携して雇用する、などです。
海外での労働者の雇用と賃金の支払いに関する選択肢
| オプション #1: 自社のローカル・エンティティに移行する（存在する場合） | 選択肢2：現地法人を設立し、直接雇用する。 | 選択肢3：EOR（Employer of Record）プロバイダーに雇用を依頼する。 |
選択肢1：獲得した労働者を自社の現地法人に移行させる
孤児となった従業員を獲得する際に生じるギャップを埋めるには、その国の組織体がすでに存在するのであれば、そこに従業員を吸収するのが最も簡単な方法といえるかもしれません。 しかし、バイヤーは、国境を越えた従業員の福利厚生をどのように調整するか、特に、対象となる人材が長期的に取引を成功させるための重要な資産である場合は、検討しなければなりません。
購買組織は、既存の福利厚生パッケージとその価値提案を評価しないという間違いを犯すことがあります。 もし、後天的な労働者に劣悪な福利厚生が提示されれば、従業員のエンゲージメントに問題が生じる可能性があります。 やがて、重要な人材が退場することもある。
事業の継続性を確保するために、買い手が労働者を残しておきたい場合がある。 作品は時間をかけて移行していくものだが、その期間が無期限であることは望んでいない。 買収した労働者を買い手の企業で雇用すると、団体協約などの関係で正社員との分離が難しくなる場合があります。 EORモデルは、より簡単な分離を可能にするために、より一時的な解決策を提供します。
| 買収した労働者を自社の現地法人に移住させる | しかし、その一方で、福利厚生の面で問題が生じる可能性があります。 もし、獲得した人材が劣悪なパッケージを提示されれば、従業員のエンゲージメントに問題が生じ、人材が流出してしまう可能性もあります。 |
オプション2：新しい法人を設立する
世界銀行のデータによると、法人設立に6ヶ月以上かかる国もあるようです。
世界銀行
また、インドや中国などでは、会社設立の手続きが大変です。 一方、M&Aにおける移行サービス契約（TSA）は、通常、従業員を新しい現地法人に移すための長いランウェイを残していない。
タイミングとは別に、コストやオーバーヘッドも大きく考慮しなければならない。 例えば、少人数で国内法人を設立・維持する場合、納税義務、税務準備、コンプライアンス、給与管理、人事管理などの面から費用対効果が見込めない場合があります。
新しい法人を設立する際の注意点
| タイミング | コスト＆オーバーヘッド |
| 組織やその専門サービスプロバイダーでさえ、運用に必要な時間を過小評価してしまうことがあります。 法人登記の手続きは簡単そうに見えますが、登記後の手続きは不明な点が多く、特定の状況により変動します。 さらに、銀行口座は、「顧客確認」（KYC）や「マネーロンダリング防止」（AML）の審査があるため、企業の設立から遅れることがよくあります。 そのため、予期せぬ数ヶ月の遅れが発生することがあります。 | 多くの国では、小規模な事業であっても毎年監査を受ける必要があり、組織は税金を払うだけでなく、報告のための時間を割かなければなりません。 さらに、コンプライアンス、給与管理、人事管理などの機能に対応するためのリソースを割り当てなければなりません。 |
オプション#3：EORプロバイダーと契約し、獲得した労働者を雇用する。
EORソリューションは、カーブアウト案件で孤児となった従業員の問題に対処するための理想的なソリューションであることが多く、大規模な従業員のための移行措置として、または国内の小規模な従業員のための長期的ソリューションとして利用することができます。 基本的に、GoGlobalのようなEORサービスプロバイダーは、労働者を雇用するための法的手段を提供します。 また、現地で雇用する際に発生する給与関連のコンプライアンスや管理も担当することになる。 特に、プロバイダーは、取引をサポートするための経験やサービス能力が異なるため、選定にはデューデリジェンスを行うことが重要である。
EORプロバイダーの利用は、メッセージの管理がうまくいかないとうまくいかないことがあります。 作業者は、EORモデルの目的とEORプロバイダーのプラットフォームを使用する利点を明確に理解する必要があります。 適切なプロバイダーが選ばれれば、労働者は現地の人事サポートや福利厚生を利用することができます。 サービス提供者、買収企業、さらには販売者が参加するQ&Aセッションを入念に準備することで、労働者の不安を軽減することができます。
| 買収した労働者を雇用するためにEORプロバイダーと契約する。 | チップ:カーブアウト案件をサポートするEORプロバイダーを選択する際には、M&Aの経験について必ず質問してください。 これには、取引や関連するリファレンスが含まれます。 また、プロジェクトの運営にハンズオンで関わるチームと直接話すことで、彼らの理解度や専門性、取り決めの運用方法を把握することができます。 |
EORの移行方法
EORが人材確保に適したソリューションであると判断された場合、EORモデルへの移行をどのように行うかを検討することが重要である。 EORモデルが適切に行われれば、最終顧客、仲介業者、従業員にとって総合的な利益となる。 行き当たりばったりで行うと、時間とお金を浪費し、すべての関係者が後悔することになりかねません。
まず、トランジションが発生する理由は様々で、通常、M&A、プロバイダーの統合、ベンダーのサービス問題への対処の3つに分類される。
移行へのアプローチは、それぞれの状況に合わせて行う必要がある
| テーラーメードのアプローチが重要です。 トランジションが起こる理由は様々で、通常3つのカテゴリーに分類されます。 |
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これらのシナリオはそれぞれ、組織とその従業員にとって敏感で、潜在的に不安定な瞬間であることを意味します。 移行に先立つステップは、特にニュアンスや要因を考慮した上で、目の前の状況に適したものでなければなりません。 例えば、M&Aの際、従業員は自分の仕事の安定性や満足度について不安を感じることが多いものです。 同時に、雇用主は一般的に、人事に関する事柄だけでなく、取引の数多くの詳細に気を取られています。
移行が従業員と雇用者の双方に与える影響を理解することで、ポジティブなコミュニケーションを促進し、ニュアンスの違いを考慮したアプローチを取ることができます。
移行の種類によって、アプローチも変わる
| タイプ | 従業員数 | 雇用者数 | コミュニケーション | ニュアンス |
| M&A(特に「孤児」となった従業員とのカーブアウト取引） | 社員は通常、将来に対して不安を抱いています。 オペレーションに支障をきたすこともある。
混乱期や転換期には、人材が退場したくなることがあります。 |
雇用主は人事以外の「大局的」な問題に気をとられている。 さらに、時差や言葉の壁がコミュニケーションの妨げになることもあります。 | コミュニケーションは、人事を超えたマトメにより、PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を介して一元化されるのが一般的です。 頻繁に、一貫したコミュニケーションをとることが推奨されます。 | TSAは、時間的な制約を設けることができる。 オフィススペース、ノートパソコン、モバイル機器など、その他の事項についても対応することが重要です。 すべての従業員の懸念が確認され、対処されるべきである。 |
| 地域・グローバル統合 | 社員は通常、変化を望まない。 そのため、可能な限り「ニンジン」を提供することが重要である（例：COVID-19保険）。 長期的に見れば、この移行は自分にとってより良いものであるという実感がなければ、従業員は受動的に抵抗してしまうかもしれません。 | 雇用主は、統合時に従業員をスムーズに移行させることで大きな利益を得ることができます。 | 頻繁に、一貫したコミュニケーションをローカルまたは地域のチームに押し出さなければならない。 抵抗勢力に対処する場合を除き、プロジェクトの更新は通常、毎週で十分です。 | 統合は通常、雇用者主導で決定されます。 それゆえ、従業員の懸念に対応するために、特別な配慮をする必要があります。 |
| EORモデルにおける既存ベンダーのサービス課題への対応 | 労働者はすでに不満を抱いており、それゆえにサービス品質を向上させたいと考えているのです。 根本的に、従業員は現地語でのサポートと迅速なサービスを求めています。 | 雇用主は、変更しても状況が改善されないことを懸念しがちです。 EORプロバイダーは、（調査データを使って）雇用者の苦痛を特定し、コミュニケーションをリードするシニアスタッフを現地に配置しなければならない。 | 頻繁に、一貫したコミュニケーションをローカルまたは地域のチームに押し出さなければならない。 従業員の懐疑的な見方を減らすために、速やかに対面での面談を行うことをお勧めします。 | これは通常、従業員主導の決定であるため、雇用主が投資に対するリターンを確実に得られるよう、特別な配慮が必要です。 |
EORパートナーの選定
M&Aを推進するためのEORパートナーを選ぶ際には、いくつかの重要な質問をする必要があります。
- EORチームは、現地での専門知識とグローバルな採用経験をどの程度持っているのでしょうか？
- 過去に同様のM&Aカーブアウトを担当したことがあるか？
- 採用企業は、自社のタイムゾーンでサポートを受けられるのでしょうか？
- 雇用された労働者（クライアント・エンプロイー）は、彼らのタイムゾーンで、彼らの母国語でサポートを受けることができるのでしょうか？
- EORは、採用企業と同様の組織と仕事をしたことがあるか？
- 個人情報保護法やコンプライアンスを理解しているか？
- 使いやすいプラットフォームがあるか？
- 新入社員とどのようにコミュニケーションをとるのか？
- オンボーディングプロセスがあるか？
- 採用条件（バックグラウンドチェック、ドラッグテストなど）はどのように処理されるのですか？
- 契約はどのように処理されるのですか？
- 解雇権やその他の現地の労働法を十分に理解しているか？
EORでM&A戦略を強化する
カーブアウト案件のスピードと複雑さを考えると、孤児となった従業員をどのように雇用し続けるのがベストなのか、時間との戦いになることがよくあります。 多くのシナリオにおいて、EORソリューションは、獲得した人材を従事させる最も機動的な方法です。
つまり、売却後も従業員を売主の給与支払名簿に載せておくことは負担であり、疎遠になり、コミットメントが得られなくなる可能性があるのです。 さらに、強力なEOR戦略は、コンプライアンスを維持し、オーバーヘッドを削減しながら、以前の条件を満たすか上回る福利厚生プログラムにチームメンバーを登録することによって、移行を容易にすることができます。
いずれにせよ、タイムリーかつコンプライアンスに則った方法で社員を異動させ、チームの一員とすることが肝要です。 事実上、EORは従業員の異動に関するすべての業務を引き受け、グローバルな給与管理の責任と義務を負います。 EORソリューションは、取引を完了するための一時的なゲートウェイとして、あるいはグローバルなオペレーションを維持するための長期的なソリューションとして利用することができます。
このような数々の利点から、多くの大手グローバル企業がEORモデルをM&A戦略の重要な柱に据えています。
M&Aカーブアウト案件への当社の実績あるEORソリューションの適用に関するご質問は、お気軽にお問い合わせください。